作為首都機場集團第一家啟動薪酬和績效改革的成員企業，湖北機場集團公司領導班子深知此次改革意義重大，只能成功，不能失敗。

    薪酬和績效是企業發展的牽引力和推動力。早在2006年4月，啟動構建管理型機場組織變革之初，湖北機場集團公司領導班子就充分認識到，組織再造僅僅是向管理型機場轉型邁出的第一步。要完成管理型機場由“形似”到“神似”的轉變，追求企業發展的卓越績效，就必須建立與一個企業戰略相匹配、不斷提高企業執行力的薪酬與績效管理體系

    然而，在企業眾多改革之中，最難推行、風險最大的莫過於薪酬和績效管理體系的改革。因為它們牽動著企業上下每名員工的切身利益，企業要在效率與公平、激勵與約束、創新與穩定、現實與歷史之間尋求合理的平衡，這對每個企業來説都是艱巨的挑戰，考驗著企業領導班子的智慧、勇氣和毅力。作為首都機場集團第一家啟動薪酬和績效改革的成員企業，湖北機場集團公司領導班子深知此次改革意義重大，只能成功、不能失敗。“凡事預則立，不預則廢。”公司領導班子在實施組織變革的同時，就開始精心策劃實施與之配套的薪酬績效管理改革。

    再造薪酬　精心打造公平體系

    湖北機場集團公司首先從建立適應管理型機場要求的崗位績效工資制入手。在仲介機構的協助下，經過近半年的努力，數易其稿，制訂出薪酬改革方案。為確保改革萬無一失，公司領導班子集思廣益，審慎決策，先後召開了6次辦公會、黨委會、董事會，研究決定改革中的重要問題，及時提出修改意見，最終確定了正式方案，並通過首都機場集團公司審批，於今年1月正式實施。

    此次薪酬改革，絕不是一次傳統意義上的普漲工資，也不是一次單純的企業員工工資結構調整，而是針對原有企業薪酬體系中存在的“崗位價值與市場價值不匹配”、“薪酬激勵與約束效能不協調”、“長期工與短期工酬勞不一致”這三大矛盾，實施的一次徹底的改革與創新，努力建立“對內公平性、對外競爭性”的薪酬體系，實現個人利益與企業長遠發展的利益共同體。

    新的薪酬制度，精簡了原有17項名目繁多的工資單元，將員工收入歸併為工資性收入、社會保障及福利、保留單元等三部分，大大提高了薪酬體系的效率。同時，為妥善解決部分崗位行業相關度低，市場替代性強，相關員工薪酬水準大大高於市場價值的難題，創造性地設置工資保留單元，保證這些崗位上的員工，其收入短時間內不會大幅降低。

    通過崗位價值評估，員工分別進入管理（M）、技術（T）和生産（W）3個崗位序列，且相互之間可一一對應。同等資歷的員工，因處在不同序列不同崗位，薪酬有所差別，員工的上升通道由原來的只能走行政職務上升，拓寬為各職係均可上升，徹底消除了員工“千軍萬馬擠管理人員獨木橋”的現象，為員工的職業發展拓寬了道路。

    根據崗位價值評估結果，每個序列上的崗位劃分為不同的職級，原來所謂的“正處級管理人員”的職級被細分為兩檔,在薪級上適當拉開差距，從而使崗位價值和薪酬體系的內部公平性得到充分體現。

    公司將所有員工納入統一的薪酬體系，變“身份”管理為“崗位”管理，基本實現了同崗同酬，長期工與短期工身份界限的“堅冰”被徹底打破。吳真雄，武漢天河機場航空安全保衛分公司的一名普通短期工。2007年4月，在安保分公司面向全體員工組織的安檢員崗位招聘中，成功通過競聘考試，成為公司第一名競聘到安檢員崗位的短期工，和其他長期工一樣，崗位薪級由W2一躍至W4，每月工資收入與競聘前相比翻了一番。他説：“作為短期工能從監護員崗位到安檢員崗位，這在以前想都不敢想。”

    新的薪酬制度的建立和實施，在公司內部真正發揮了激勵和導向作用，它推動著符合條件的員工不斷由“低崗”向“高崗”轉移。鄭艷珠在航廈管理部旅客服務中心擔任旅客服務助理，是一名有17年工齡的老民航工作人員。薪酬改革後，她成功競聘到旅客服務分隊長的崗位，按照“以崗定薪，崗變薪變”的原則，個人薪級由W4調升為W5。同樣是在航廈管理部，旅客服務中心主任關萍競聘成功後，個人薪級也從原航空安全護衛分公司綜合辦公室培訓助理的W5一躍為M3。據統計，實施薪酬改革以來，公司實現由“低崗”向“高崗”轉移的員工已有96名。

    新的薪酬制度也激勵著公司員工積極主動地追求自我的發展。上半年，公司本部報名參加全國專業技術職稱和學歷考試的員工就達100多人。是什麼讓員工隊伍出現這種學習熱潮呢？其實原因很簡單，新的薪酬制度對現有不符合最低任職資格的員工，提出在3年內，必須取得所在崗位最低任職資格規定的學歷和技能要求。這一舉扭轉了少數員工中存在的“不思進取”、“安於現狀”、“得過且過”的陳舊觀念，激發了員工的學習積極性，使員工以“我要學”的進取心態，對待改革和工作，在平凡的崗位上實現自我的價值。

    與此同時，新的薪酬制度使公司薪酬的外部競爭性和吸引力不斷增強，市場化效應逐步顯現。在短短幾個月時間，公司先後吸引了2名碩士、1名博士和1名航空公司專業人才加盟，為公司在管理型機場轉型過程中，引進高素質人才、改善人才結構創造了條件。

    強化績效　激勵組織高效運營

    薪酬制度和績效管理的改革是管理型機場轉型的重要組成部分。在進行薪酬制度改革的同時，公司按照“同步實施，整體推進”的思路，打響了全面績效管理的新戰役。

    實施績效管理，就是要通過科學方法，實現對公司經營管理的有效控制，對員工價值創造過程及實現結果的客觀評價，確保實現公司高效運營和可持續發展。但實施全面績效管理，在首都機場集團公司成員機場中，沒有現成的模式可以借鑒。為此，公司上下再次發揮“敢為人先”的精神，在專業諮詢機構的協助下，按照戰略導向、逐級評估、開放溝通、持續改進和客觀公正的原則，先後歷時數月，組織編寫了《績效管理使用手冊》，制定了《績效管理規定》，初步建立起具有湖北機場特色的公司績效管理體系，並率先在首都機場集團成員機場中實施。

    績效管理作為全新的管理手段和方法，公司大多數管理人員和員工都是第一次接觸。如果在具體實施過程中不進行正確的引導，績效管理就很可能出現偏差，甚至會流於形式，達不到應有的目的。為此，公司優選了一批有代表性的計劃方案作為模板。如人事行政部的綜合管理體系、飛行區管理部的員工素質提升方案、航廈管理部的行政督辦制度等。通過模板的示範作用，使各級管理人員和員工逐漸進入角色，開始了解和掌握績效管理的流程和實施程式，並主動對本單位的績效計劃方案進行優化和完善。同時，公司根據不同季度的工作重點，不斷調整各二級單位的績效指標和權重，推動大家共同實現全年任務。從2007年第三季度起，公司還率先在首都機場集團成員機場中啟用了電子績效考評系統，進一步提高績效管理的效率和品質。

    績效管理既不是管理人員對員工揮舞的“大棒”，也絕不應成為無原則的“和稀泥”與“輪流坐莊”。在第一季度績效考核結束後，人事行政部在經營績效分析會上公佈了所有二級單位的績效排名，由於未能按時完成部門重點工作被排在後面的有些領導才真正有所觸動，明白公司是“動真格的”。第二季度考核計劃下達後，進一步指明瞭各部門努力的方向，落後的部門從“臉上挂不住”到“下來坐不住”，認真搜尋原因，主動研究工作，原來一直有所推諉的職責不再推諉了，原本完成得不錯的工作也更加出色。正是通過將績效考核，推動公司戰略目標和年度績效任務不斷得以實現。同時，由於與薪酬掛鉤兌現，也激勵著部門和員工個人績效的持續改進和不斷提升，把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密聯繫在一起，使員工認識到績效管理不是為了製造員工間的收入差距，而是實事求是地幫助大家發現自己工作的長處和短處，從而及時改進、提高自己的工作。

    更新理念　推動企業管理轉型

    實施薪酬績效改革，不僅僅是一種企業管理手段的變革，更是一種企業管理理念的更新。在公司實施薪酬績效改革之初，員工中存在著一些不同的想法和認識。對此，公司領導班子沒有置之不理或是簡單的給予全盤否定，而是進行了深入細緻地分析研究。公司領導班子認識到，企業任何改革都不可能一蹴而就，員工中存在這些想法和認識，是改革進程中不同思想觀念相互碰撞的體現，是不可回避的現實問題。要成功地實施薪酬制度和績效管理改革，就必須幫助員工消除對變革的模糊和錯誤認識，讓正確的理念深入全體員工心中。

    為此，公司領導班子切實發揮“改革發動機”的作用，組織開展了廣泛深入的宣貫活動。董事長、黨委書記孟正國在各種會議上，多次強調實施薪酬績效改革的重要意義，要求各級管理人員和員工正確對待。總裁張瑗親自執寫黨課教材，為中層管理人員和職能部門員工輔導薪酬績效管理中的10大典型問題，引導大家樹立嶄新理念，不斷提高理解力和執行力。同時，公司人事行政部組織多次專題培訓，為各級管理人員和員工答疑釋惑，引導大家解放思想，轉變觀念，主動適應薪酬改革，積極參與績效管理。

    在績效管理實施過程中，公司主要領導更是直接關注和指導績效管理各個環節工作，及時掌握各單位工作動態，從而有力地促進了公司良好績效文化的建立。各二級單位管理人員也利用與員工進行績效反饋和溝通的機會，不斷向員工灌輸績效管理的科學理念，引導員工圍繞單位（部門）季度績效指標正確制定個人績效計劃，實事求是地進行自我績效評估。同時，根據各單位（部門）的運營狀況及員工的工作狀況，對各單位（部門）和員工的績效進行客觀、公正、科學的評價。

    在公司上下的共同努力下，對於薪酬和績效管理改革，公司員工在思想上實現了從感性認知到理性認可，在工作上由被動接受到主動執行的可喜變化，公司安全、服務和改革等各項中心工作都取得可喜成績。

    截止到9月28日，武漢天河機場今年旅客吞吐量已達610.78萬人次，提前3個月超過了2006年全年的數量，旅客吞吐量、航班起降量同比增長率分別達35%、42%。9月份，武漢天河機場旅客吞吐量同比增長更是高達50%，增速在全國同等規模機場中所罕見。預計到年底，武漢天河機場旅客吞吐量將突破800萬人次大關，國內機場排名有望提升3至5位；公司收入、毛利和市場增長率等主要經營績效指標在首都機場集團成員機場中名列前茅，為下一輪整體提高員工薪酬水準奠定了堅實的物質基礎。

    “長風破浪會有時，直挂雲帆濟滄海”，湖北機場集團公司在“全力推進樞紐建設，全力打造管理樣板，全力構築和諧機場”的道路上快步前行。8月，首都機場集團公司決定在武漢天河機場進行深化管理型機場建設試點工作，這無疑又是一項艱巨的任務，一次全新的考驗。但我們完全有理由相信，憑藉“敢為人先”的企業精神，在不遠的將來，湖北機場人一定能交上一份滿意的答卷，為管理型機場建設探索出一條新路。