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中国南方航空股份有限公司改革发展历程
中国民航局 www.caac.gov.cn (2008-12-15)    来源:
 

    中国南方航空股份有限公司(以下简称南航)是中国南方航空集团公司属下航空运输主业公司,总部设在广州,以蓝色垂直尾翼镶红色木棉花为公司标志。有新疆、北方、北京、深圳、黑龙江、吉林、大连、河南、湖北、湖南、海南、广西、珠海直升机等13个分公司和厦门、汕头、贵州、珠海、重庆等5家控股子公司;在广州、上海、杭州、成都、台北等地共设有21个国内营业部,在新加坡、东京、汉城、阿姆斯特丹、纽约、洛杉矶、悉尼、伦敦、巴黎、沙迦、德里等地设有48个国外办事处。

    南航是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司。截至2007年12月底,南航经营包括波音777、747、757、737,空客A330、321、320、319、300在内的客货运输飞机332架。目前,国际国内航线841条,通过天合联盟网络,可以通往全球162个大中城市。形成了以广州、北京为中心枢纽,密集覆盖国内,全面辐射亚洲,连接欧美澳洲的强大航线网络。2007年,公司旅客运输量5690.27万人次,货邮运输量87.20万吨,运输总周转量92.50亿吨公里,分别占中国民航总量的30.63%,21.7%和25.32%,其中,旅客运输量连续29年居国内各航空公司之首,位居亚洲第一、世界第四。

    南航始终坚持“安全第一”的理念,安全基础坚实。1995、2001、2003、2004、2007年度,五度夺得中国民航航空安全最高奖——“金鹏杯”。2006年获得民航总局颁发的最高安全奖——“飞行安全三星奖”,2007年获得民航总局颁发的最高安全奖——“飞行安全四星奖”,2008年6月获得民航局颁发的最高安全奖——“飞行安全五星奖”。

    南航飞行资源雄厚,实力出众,目前拥有3000多名优秀的飞行人员,是国内唯一一家拥有独立培养飞行员能力的航空公司,与全球知名飞行模拟器制造商CAE合资建立的飞行训练中心是国内规模最大的飞行训练中心;机务维修实力雄厚,旗下广州飞机维修工程有限公司(GAMECO)建有亚洲最大的飞机维修机库,南航与德国MTU公司合建有国内最大、维修等级最高的航空发动机维修基地;保障体系完善,拥有可日指挥1300个航班、获得国家科技进步二等奖的飞行运行控制系统(SOC),以及同获国家科技进步二等奖的发动机性能监控系统等国内航空业最为先进的IT系统。南航禀承“客户至上”的承诺,通过提供“可靠、准点、便捷”以及“规范化与个性化有机融合”的优质服务,致力于满足并超越客户的期望。拥有超过430万会员、里程累积机会最多、增值最快的常旅客俱乐部——明珠俱乐部。其“明珠”常旅客服务、地面头等舱公务舱服务、“纵横中国”中转服务、“95539”顾客呼叫中心等多项服务在国内民航系统处于领先地位。公司先后被多家机构授予“中国最佳航空公司”荣誉,并于2004年1月,获美国优质服务科学协会授予的全球优质服务荣誉——“五星钻石奖”。2007年,获得新华社等核心媒体联合颁发的“中国企业社会责任突出贡献奖”。2008年8月,南航位列中国企业500强第78名。居航空运输业第1名。

    南航以“敢为天下先”的魄力,开拓进取,不断创新,引领着中国民航业发展的潮流。1997年,南航分别在纽约和香港同步上市,2003年在国内A股成功上市。先后联合重组、控股参股多家国内航空公司。在国内率先引进波音737、757、777、空客A330、空客A380等先进客机;南航的信息化建设,在行业内始终处于领先地位。南航首家推出计算机订座、电子客票等业务;引进开发了收益管理系统、运行控制系统、财务管理系统、人力资源系统、货运系统、办公自动化系统等广泛覆盖各流程的信息系统。南航建有国内第一、全球第三的超级货站,以及国内最大的航空配餐中心等设施。2005年1月,南航与空客公司签约,一举订购5架空客A380超大型飞机,成为国内民航唯一引进A380超大型飞机的航空公司。2005年8月30日,南航与波音公司签约,购买10架波音787-8型“梦想”飞机,成为中国购买此型号飞机最多的航空公司。2007年11月15日,正式加入全球著名的航空联盟——“天合联盟”,成为国内首家加入国际航空联盟的航空公司,南航迈出了实施国际化战略的实质性步伐。

    南航坚持“以人为本”的管理理念,实施文化战略,以“让南航成为客户的首选,成为沟通中国与世界的捷径”为公司使命,以“南航人、客户至上、安全、诚信、行动、和谐”为核心价值观,倡导“对员工关心,对客户热心,对同事诚心,对公司忠心,对业务专心”的企业文化。

 

第一章  改革发展篇

    南航的改革发展历史是二十世纪九十年代以来民航系统实行体制改革的缩影。在南航的发展历程中,党中央、国务院、民航局不断给予关怀和鼓励,南航历届领导集体带领全体员工,审时度势,抓住机遇,迎接挑战,不断发展,致力提升安全、服务水平,拓展市场空间,公司发展速度、市场营销能力和企业管理水平等方面均有较大提高,呈现了良好的发展态势。自独立经营以来,南航大致经历了快速扩张、调整发展、重组合并运行、战略转型四个相对明显的发展阶段。
    (一)快速扩张阶段(1991-1997年)
    南航的前身是中国民航总局原六个区域管理局之一的广州民航管理局。1991年,南方航空公司成立。1992年12月20日,广州民航管理局执行国务院、民航局关于政府、行政、及监管职能与航空公司、机场运营活动分开的改革方案,实施体制改革,实行政企分开,组建了中国南方航空公司。中国南方航空公司自此成为自主经营、自负盈亏、自我发展的独立经济实体。1992年经原国家计委、国家体改委、国务院经贸委办公室联合发文《关于同意成立中国南方航空集团的复函》(计规划【1992】2584号),同意中国南方航空公司更名为中国南方航空(集团)公司。
    1991-1997年,南航旅客运输量和运输总周转量分别由570万人次、5亿吨公里增长到1500万人次、17.9亿吨公里,运输飞机架数由68架(含运7以下16架)增加到96架(含安12、运7以下7架)。通用航空机队由32架减少到18架。这一时期民航刚刚开始实行体制改革,航空运输市场还处于卖方市场,中南地区部分地方政府对与南航合资成立本地航空公司的积极性非常高,纷纷与南航联络、商议,南航采取了“合资控股、建立基地、控制市场”的发展思路,在汕头、珠海、桂林与地方政府相继成立了控股子公司,在深圳机场成立了分公司,在郑州、武汉、长沙等既有基地公司引进737机队取代运7机队,大幅增加运力投放并控制市场。在取得基地建设成就同时,1995年开始引进波音777取代767,并于1997年开辟了美国航线。在体改分家的基础上,中国南方航空(集团)公司在当年即增加了汕头航空有限公司、广西航空有限公司、上海航空服务公司、广告公司、北海飞行基地筹备办公室等8个下属单位。在体制改革后独立运营的第一年,南航在生产经营和发展扩张上都取得了令人瞩目的成就。
    1993年,是南航独立运营的第一年。公司以航空运输为主,相关服务和产业为配套体系,实行多元化经营。当年末职工总数达8484人,拥有各种民用飞机102架,其中主力机型是波音飞机,主要有B767-300、757、737-300、737-500、737-200等飞机共54架,另外还有运七、肖特、萨伯、运五、S-76、海岛人、海豚、贝尔-214等九种机型,早期的机型总体上小而杂,部分机型老旧,不能很好地适应市场急剧增长的需要。当年,公司共经营国际、国内及地区航线161条,航线覆盖了国内外60多个大中城市。全年完成了运输总周转量8亿吨公里,运输旅客839.6万人,完成货邮运输量14.45万吨,实现营业收入39.8亿元,同比增长21.83%,全年创利税和上交基金9.55亿元。

    为进一步转变经营机制,建立现代企业制度,经中国民航总局和国家体改委批准,中国南方航空(集团)公司于1994年底正式进行重组。中国南方航空集团的核心企业使用“南航(集团)公司”名称,同意由中国南方航空(集团)公司作为唯一发起人,以发起方式设立“中国南方航空股份有限公司”,作为在境外上市公司,股份公司继承其航空运输及相关业务、资产及负债。这一年,南航(集团)公司增加了进出口贸易公司、成都航空服务公司、财务公司、综合服务公司等下属单位。
    1995、1996年,南航业务继续保持了较快增长速度,为规范管理,南航股份公司和集团公司分别设立财务部。1997年末,南航拥有员工12787人,较93年增长50.71%。拥有各种民用飞机85架,其中主力机型是波音飞机,主要有B777、B767-300、B757、B737-300、B737-500等飞机共50架,另外增加了10架A320型,还有YN5型、YN7型、AN、S76、CIT、CAR等多种型号的飞机。公司经营的国际、国内及地区航线达到206条,航线覆盖了国内外90多个大中城市和地区。相对于1993年,公司在飞机数量上没有明显的改变,但是性能、质量和运载力都上有了很大的提高,增加了大型B777飞机和空客飞机,淘汰了部分老旧飞机,公司运载能力大大增强。经过几年高速发展,1997年,南航完成运输总周转量15亿吨公里,运输旅客1208万人,货邮行运输量达25.36万吨,分别比1993年提高87.5%、43.9%、75.5%。这些数据反映南航在这一时期全面快速发展的特征。
    1997年是南航发展史上不平凡的一年。南航在香港和纽约两地上市,实现了跨越式发展,但同时也经历了亚洲金融风暴的严峻考验。早在1995年3月25日,经国家体改委体改委批准,南航集团独家发起成立中国南方航空股份有限公司(南方航空),股本总额为2,200,000,000股,南航股份公司承接了与航空运输有关的核心业务及相关资产、负债。南航集团不再直接或间接从事或参与经营与南航航空运输业务存在利益竞争或可能竞争的业务及实体投资等。1997年7月,南航在国际资本市场上成功发行H股,并于当地时间1997年7月30日和31日分别在纽约证劵交易所和香港联交所成功挂牌上市(美国存托凭证ADR代码:ZNH,H股股票代码:1055);1997年8月23日,南航超额配售H股144,178,000股后,募集资金总额为54.59亿元人民币(按当时的汇率折算),成为当时在境外融资最多的中国企业。但是,1997年夏季爆发了东南亚金融风暴,中国虽然没有卷入这场危机,但不得不对经济结构进行调整,使得中国民航业的增长趋缓,航空运输市场需求疲软,国内航线运量增幅降至十几年来的最低水平,因传统的东南亚盈利航线受到严重影响,虽然总体上1997年各项生产指标比1996年仍有上升,但没有完成民航总局及公司下达的生产指标,客运只完成年计划的94.8%;货邮行运输量也只完成97.5%,旅客运输量同比减少0.98%,为年计划的92.5%。主要数据显示,南航超常规、高速发展期结束。

    随后两年,南航稳步发展。2000年,为进一步理顺集团、股份公司关系,南航集团加快了改革步伐,两个公司按照“血肉相连、唇齿相依、各负其责、协调运转”的指导思想运作。按照现代企业制度的要求,(集团)公司和股份公司与2000年11月正式分设。到2001年底,公司职工人数达到了23564人,经营航线达到了385条,其中国内航线320条,国际航线43条及地区航线22条,通航城市88个;共有111架飞机。空防安全达到了93个月,夺得了航空安全“金鹏杯”。主营业务收入连续大幅增长,在2001年达到了126.24亿元,比2000年增收14.72亿元。连续两年盈利分别达到1.07亿元和8705万元。同时,与北方航空公司、新疆航空公司的改革重组也已经展开。
    (三)重组合并运行阶段(2002-2004年)
    2002年底,南航机队规模达122架,经营349条国际国内航线,通航64个城市。经营上,公司专注于航空运输主业,运输收入占经营收入的97.5%,其中91.5%为客运收入,8.5%则为货运及邮运收入。同时,在运输总周转量、旅客运输量、货邮运输量等主要指标上均有较大幅度增长,分别达到17.4%、12.2%、17.1%。当年实现利润总额5.08亿元,安全上连续保持了103个月空防安全,实现了飞行安全年。2002年,南航被全球知名的旅游传媒TTG杂志评为“中国最佳航空公司”。
    2003年春夏之交,因受非典疫情影响,民航市场受到较大冲击,南航全年各项生产指标同比急剧下滑。全民航有50%以上的航班取消,正常的航班中客座率也只有30-50%。南航认真贯彻党中央、国务院关于防治非典的一系列重要指示,落实民航总局及各地政府的要求,坚持一手抓安全生产,一手抓防治非典。及时出台了控制成本十项措施,严格控制各项非生产性开支;二级副以上管理人员停发奖金,其他人员奖金减半;广大一线员工临危不惧,坚守岗位,体现了良好的职业道德,保障了运输生产正常进行。特别是非典过后,南航成功实施“蓝天振兴——阳光计划”,在疫情结束后迅速恢复运力,抢抓市场,经过全员共同努力,年底最终实现了盈利。2003年7月,南航还抓住机遇,在上海证券市场成功发行A股,募集资金达27亿元,为公司持续发展打下了良好基础。
    2004年,南航得到了进一步发展。全年共完成运输总周转量46.6亿吨公里,旅客运输量2820万人次,货邮运输量54.3万吨。与首都机场合作经营1号航站楼,9月,首都机场1号航站楼正式启用。公司第四次获得航空安全“金鹏杯”,全年完成主营业务收入240.42亿元,并实现了主业盈利。2002-2004,旅客运输量和运输总周转量分别由2149万人次、36.1亿吨公里增长到2820万人次、46.6亿吨公里,运输飞机架数由122架增加到153架,通用航空机队减少到8架。这一时期,虽然受到非典疫情的冲击,国民经济保持了二位数的增长,对民航运输飞行的拉动非常明显,但公司的赢利水平未见明显提升。
    2002年10月11日,为适应国家做大做强航空主业的战略调整需要,以中国南航航空(集团)公司为主体,联合北方航空公司、新疆航空公司组建成立的新的中国南方航空集团公司宣告成立,“蓝天大三角”正式确立。新集团公司成立伊始,根据新南航集团内部三家成员企业的实际情况,南航采取“有统有分,循序渐进”的方针,在集团内部大力推行文化融合,各项业务实施渐进式稳步推进。从运行标准上,南航首先统一了运行标准和航班代码,从业务上也是实行渐进式的逐一整合,从人员薪酬待遇、职务序列,干部晋升体系等方面进行了统一。新南航的联合重组是根据南航实际情况,对三家不同地域、不同文化背景的企业实施了有效整合。这一年的8月29日,南航参股川航,占39%的股份,在西南市场建立了桥头堡。
    这一时期,南航高层及早采纳了来自财务、规划等各方面有关人民币对美元即将升值的建议,及时对飞机融资结构进行了有计划的全盘调整,使南航在之后几年的人民币升值过程中获得较大汇兑收益。

    在运行控制上统一划归公司SOC运行控制中心调配,南航股份公司对原北方航、新疆航统一实施安全监管。在生产经营上则暂时按照原有制度实行各自独立运行的原则,渐进式地推进变革。2003年初,南航开始整合国内营业部和海外办事处,原北方航、原新疆航的营业部与南航的营业部进行整合,即一个地方只设一个营业部,如营业部所在地有分(子)公司的,则纳入分(子)公司管理。到2003年末,基本统一了新南航国内国际航班代码,整合营业部、办事处,顺利进入合并运行过渡期,统一运行标准,为进入一体化运作打下了良好的基础。同时,完成了空中警察改制工作。2004年原北方航进行了一次内部精简机构运动,对照南航股份公司的机构设置模式进行机构精简改革。公司内部积极做好主辅剥离和产权明晰工作,旅游酒店、客货服务、建筑开发等五个辅业公司顺利剥离;初步完成北方公司、新疆公司主业资产注入股份公司的前期准备工作;2004年末,完成了原北方航、新疆航主业资产成功注入股份公司,标志着南航主业一体化运行步入新阶段。
    (四)战略转型期(2005-至今)
    2005年1月1日,原北方航和新疆航主业资产正式注入南航股份公司,运输主业完成了法律形式上的全面整合。新南航资产规模达到631.55亿元,机队规模达231架,经营国际国内524条航线,通航143个城市,成为中国国内规模最大、航线网络最丰富、旅客运输量最多的航空公司。2005年开始,南航旅客运输量和运输总周转量分别由4411万人次、72.8亿吨公里增长到2007年的5690万人次、91.87亿吨公里,运输飞机架数由231架增加到332架,通用航空机队减少到12架。这一时期,南航开始进入战略转型期。在北京基地初见成效后,根据国际国内民航发展新形势,以及国内高速铁路、高速公路迅猛的发展态势,南航有预见性地展开了新一轮干部培训和业务重组,及时提出了实施推进“三网建设”、“双枢纽建设”,明确了建设国际化规模网络型航空公司的战略转型目标。
    2005年是南航股份公司主业一体化运行的第一年,也是承前启后的关键一年。通过南航全员的努力拼搏,各项工作都取得了可喜成绩,公司呈现出良好的发展态势。这一年,在册员工增长到34417名,机队急剧增加到261架,经营航线达559条,通航143个城市。但是,随着公司规模的急剧扩大,分子公司、营业部分散分布的格局越来越不能适应公司管理和发展的要求,特别是新南航内部企业文化、管理模式以及运行机制等仍处于磨合期,“大企业病”又一次开始显现,直接降低了公司规模协同优势的发挥,影响了公司的整体效益。为此,南航及时提出了“加强企业管理,深化内部改革,转变增长方式,确保安全稳定,提高南航可持续发展能力”的年度工作目标,并要求全公司更快更深入地加快系统整合,全力以赴推进10个统一:即统一机队规划、统一运力调配和航线布局、统一财务预算和经营考核、统一人力资源管理和培训、统一投资规划和基建管理、统一机务维修及航材管理、统一运行标准和运行控制、统一营销策略和服务标准、统一企业文化和VI标识、统一信息化系统建设。通过一年的努力,南航基本实现了从“三国三制”到“一国一制”的转变。特别是在2005年底,为增强总部的营销指挥控制能力,公司对营销系统进行整合,成立市场营销管理委员会,统辖全公司运力网络编排、市场营销管理、客户关系维护并及时进行收入结算,在经营指挥能力上,具备了相当的基础,取得了明显的进步。运行方面,各分子公司的机组人员纳入公司统一排班系统管理,确保公司日常生产运行中运控指挥执行的力度,全公司“一盘棋”运行。
    在2005年打好基础的前提下,2006年初,公司提出要加大“运力航线网络建设、市场营销网络建设、服务保障网络建设”的“三网”建设,为全力推进广州、北京“双枢纽建设”,公司于2005年12月成立北京分公司,实施“北京战略”。同时,明确提出了实施“由线型网络航空公司向国际化规模网络型航空公司”战略转型。南航的管理模式也相应地开始由典型的“条块结合、以块为主的直线职能制”管理模式向“条块结合、系统管理的混合制”管理模式转变,逐步淡化了分子公司执管飞机的概念,明确提出了“集中控制,有效管理”的具有南航特色的管控模式。这一年,南航还对机务维修系统进行了初步整合,规划了各区域维修职能划分,并将沈阳维修基地划归机务工程部直管,积累了垂直管理的经验,为公司机务维修保障合理布局和向产业化方向发展奠定了基础。
    2007 年,公司继续推进“双枢纽”网络运行战略的实施,不断加大广州、北京航线网络的建设,本年度南航新开辟多条国内和国际航线,仅仅从广州始发就有10条国际航线;通过增大航班密度和调整航班时刻等充分发挥南航的航线规模网络优势,大力发展中转业务。2007年,南航成立上海基地,加强在华东地区的航班运行保障和市场营销力量。2007 年6 月16 日,南航与重庆市共同投资的重庆航空公司正式挂牌成立,南航占60%股权,并于当年7 月实现了首航,为南航在中西部航空市场的开拓嵌入了新的支撑点。这一年,南航还积极推动与法荷航货运公司合资项目,努力拓展货运市场。为推进南航的国际化,南航于2007 年11 月15 日正式加入国际航空联盟之一的天合联盟,南航的国际化进程迈出了重要而坚实的步伐。2007年,南航共完成运输总周转量92.50 亿吨公里,实现旅客运输人数5690.27 万人次,客运量跃居亚洲第一、世界第四。
    2008年南航在积极投身到抗震救灾的同时,又面临市场需求严重萎缩、航油价格持续上涨、成本压力空前巨大的严峻形势。南航坚持既定国际化战略,于8月底成立了纽约、伦敦、迪拜、温哥华、布里斯班等国外办事处和台北营业部,为即将引进的A380、B787等大型客机运营提前谋划布局,抢占市场先机做好准备。

    三年来,南航在实施推进战略转型的同时,还加速国际化步伐,南航借助蓝天大三角的区域优势,通过重新调配市场资源配置,加强了日韩市场,巩固了中亚、西亚市场,开拓了西欧、非洲、南亚、北美市场,在国际国内的市场影响力迅速增强,初步具备了参与国际市场竞争的能力,特别是2007年底率先加入天合联盟后,南航积极参与联盟事务,加快了国际化步伐,国际影响力和知名度迅速提升,持续发展能力和抗风险能力明显增强。
目前,南航已基本具备了落实战略转型进而进行全面组织转型的组织形态,形成了总部机关、驻白云机场大单位(类事业部)、分(子)公司(营业部、办事处)的组织体系。现有13个分公司,5个运输子公司,53个国外办事处,21个国内营业部,18个机关部室,12个驻场单位。


第二章  企业管理篇

    1993年独立运营以来,南航的改革发展史同时也是一部加强企业内部管理的历史。十多年来,南航各届领导班子认真贯彻执行党中央、国务院、民航局有关精神,紧紧围绕国家改革开放的大政方针,抓大事,谋全局,殚精竭虑,励精图治,在机遇面前果断决策,在困难和挑战面前迎难而上,在探索中前进,在前进中创新,在创新中积累,带领全体员工,在南航的发展、中国民航的发展乃至世界民航发展史上谱写了辉煌的篇章。下面分七个方面来陈述:
    安全运行:南航一直将安全视为公司的生命,将航班正常运行作为公司各项工作的重中之重。南航各级管理人员始终牢记周恩来总理“保证安全第一,争取飞行正常”的要求,为南航的机队的安全运行、正常运行不懈努力。
    【安全管理】十余年来南航加强安全管理,积累了丰富经验,在安全管理理念、标准、手段等方面都取得很大进步。安全管理理念上,早期的安全管理沿用了中国民航历史上许多好的传统,继承了许多好的管理经验,例如,南航十分注重培养“严、实、细、稳”的飞行作风,落实机务“敬业爱岗、诚信务实、认真负责、遵章守纪、严谨规范、精益求精、吃苦耐劳、团结协作”的32字要求,强化签派“安全、规范、优质、高效”的行为准则,坚持安全监察“四不放过”的原则,对安全上出问题的单位和个人历来处罚也比较重,安全管理十分严格;随着机队规模扩大,原来的那套管理理念不能满足现代航空业安全管理的需要,南航提出了“由人管到系统管”;“由重结果到重过程”;“安全责任由领导承担到人人承担”;在通过IOSA审计注册的基础上,继续推行了SMS系统等全新的安全管理理念;在安全管理标准上,南航实现了由以前的抽象要求到现在的按国际先进安全运行系统管理的转变。如,2003年6月,南航被批准使用IOSA安全审计系统,获得了加入国际航空联盟和保持IATA会员资格的首要必备条件。2006年6月,南航顺利通过国际航协ACS审计公司实施的IOSA审计。2006年10月11日,南航成功注册,正式成为IOSA运营人。2008年3月,南航再次接受了IOSA审计,在914项的审计标准中,取得了“0必改项、只有7个观察项”的优异成绩。2008年4月28日,再次成功注册,继续持有IOSA运营人资格。南航取得了IOSA运营人资格以来,先后取消了十多次重复性的代码共享运行安全审计,大大降低了运行成本。同时通过借鉴IOSA审计程序与标准,南航建立起了一套符合自身运行安全实际、卓有成效的内部安全审计体系,为公司规范运行、持续提高运行安全质量和荣获“飞行安全五星奖”起到积极的推动作用。同时,增加了国际商业合作机会,提升了南航在国际航空运输业的国际地位和声誉,加快了公司国际化进程。为进一步提高南航安全管理水平,南航于2007年3月正式启动SMS系统建设,并外聘专家对南航现有安全管理体系与基于风险管理的安全管理体系进行差异分析,为后期全面实施SMS奠定基础。2008年,南航重新修订了《安全质量手册》、《航空安全管理手册》、《安全审计手册》和《安委会办公室工作手册》,为SMS的全面实施提供了有力的政策保障;接着,如期进行了三期的SMS应用培训,为SMS的全面实施储备了足够的人才;2008年6月下旬确定了7个系统(安全监测、飞行、机务、运控、客舱、地保和货运)的9个试点单位、11家试点部门,这些SMS试点运行单位历经三个阶段的考核最终会形成南航7个系统的SMS实施示范模板,随后将在南航各单位、各部门进行广泛的推广。目前,7个系统已经初步搭建起了符合《要求》的SMS框架,全部进入了第三阶段的初始验证工作,至11月中旬将三个阶段全部结束。随着南航新型SMS的广泛实施推进,南航有信心在夺得“飞行安全五星奖”的基础上保持更长的安全周期。在安全管理的手段上,由要求型向审计型进行转变。过去管理的手段一般是提要求,具体如何实行不好掌握。现在通过按照标准规章进行审计,增大了管理力度、准确性和带动性;由经验型向科学型的转变,南航早期的安全管理手段基本上属于经验型,内容并不系统精确,往往只能意会,很难把握,现在实施安全管理主要依据高科技、系统化、网络化的电子设备,高度精确的管理手册等手段。
    纵观南航安全管理历年来的数据(事故征候万时率),总体上体现了这样一个趋势:随着南航机队的不断扩大,南航的安全管理水平越高。南航五捧“金鹏杯”的光荣历史和接连获得的三星、四星、五星“飞行安全奖”也说明安全已成为南航的品牌。

    【运行指挥】在强化安全管理的同时,南航十分重视航班运行指挥工作。为实现公司航班、飞机、机组三大资源“集中运作、统一调配”。早在上世纪九十年代,南航就决定引进国际上先进的运行指挥系统(SYSYTEM OPERATIONS CONTROL,简称SOC)。该项目是南航头号重点工程、民航系统的“九五”重点项目和国家“双加工程”,投资达1.3亿元。1996年3月南航与美国SABRE公司、美利坚航空公司联合进行工程调研,1997年7月开工建设,2000年6月全部建成使用,2002年7月30日通过中国民航总局的验收鉴定。该系统2002年获民航总局科技进步一等奖,2003年国家科技进步二等奖。在飞行指挥上,1997年7月13日,南航成功使用B777飞机跨太平洋双发延程飞行。2003年4月,使用B777飞机飞越北极。
    SOC系统采用了国际上先进的计算机体系结构、数据库技术和网络技术,保证了系统的实时性和高效率,有较好的可扩充性。该系统已达到国际同行的先进水平,并已实现特殊功能的国产化。它建立了从计划到运行指挥系统的一体化信息平台,覆盖了从航班计划到签派管理、签派放行、载重平衡、机组运作管理、基地现场管理和地空通信的所有业务,有机的将各种运行指挥业务集成在统一的运作环境中,具备了将航空公司的航班、飞机和机组三大主要资源集中统一调配的能力,能够优化航线布局,简化运行指挥业务流程,提高飞机和机组利用率,降低航空公司运营成本。
    目前,南航SOC系统有能力每天指挥300多架飞机、超过1300多个国内、国际、地区航班和近9000空勤人员的运行;具备依靠自身技术力量完成系统扩展的能力,满足南航规模发展需求。SOC系统运行指挥已经涵盖了南航所有航线,在广州建设功能完善、流程顺畅的公司级运行控制中心,实现广州基地的运作集中控制、统一调度。建立了统一的公司标准运行流程,提高了运行效益,增强运行灵活、快速反应和竞争优势。同时,通过SOC系统工程的建设,南方航空公司已培养出一批多层次的技术支持、业务骨干和综合管理人才,保证了系统投产后的正常运作、故障排除、系统升级和扩展。
    市场营销:上世纪八十年代中期开始,南航的市场营销工作随着国家改革开放步伐的加快,特别是1992年以后,国家体制改革实施政企分开,南航也见证了从计划经济到市场经济、卖方市场向买方市场的转变,市场销售人员的思想观念也从“皇帝女儿不愁嫁”的官商观念转变为主动送票上门,销售手段也经历了最初的手工订票到订座系统使用,再到使用BSP票,到现在使用电子客票等的发展轨迹,销售方式从最初的90%的直销到90%依靠代理人分销的变化,这些变化既是中国民航市场管理改革发展的缩影,也是南航市场营销工作的缩影。
    民航市场化改革之初(1991年至1993年),南航的营销工作带有较浓厚的计划性成份,航班座位一定程度上采用分配形式。但这一时期,南航开始重视销售工作,为加强客货运输和服务工作,公司成立了客、货、服为一体的营运部,营运部从当时的副处级升格为正处级。
    1993年底为适应逐渐出现的市场竞争,南航将营运部分拆为客运、货运和售票三部分,开始走向市场。但舱位区分不够细致,产品设计和促销意识较为淡薄,仍然处于等客上门的阶段,没有真正按照顾客需要设计产品,营销工作仍然处于较粗放的阶段。
    1996年南航成立运输部,将客货运和地面服务部保障再次合为一体。同时,为加强市场宏观控制,南航于1997年成立了市场部,市场部在着力加强市场调研的同时,开始开发建设公司常旅客系统和收益管理系统,1998年12月,公司收益管理系统正式上线使用,标志着公司市场销售工作从粗放型向精细化转变。同时,收益管理系统的多舱位票价体系为公司适应市场竞争需要奠定了良好的理论基础和系统硬件,为营销队伍思想观念的转变创造了良好的条件。
    2001年底,南航将运输部拆分,撤销原来的市场部,重新成立客运部、货运部、地面服务保障部,同时,为加强直销和旅客服务,南航在客运部新成立呼叫中心,这一时期,客货运生产既管宏观政策制定也兼顾具体销售生产,还要应对日益激烈的市场竞争变化。2002年新南航集团挂牌成立,为统一新南航集团的市场,减少集团销售内耗,在南航集团主导下,南航股份、原新疆航、原北方航三家成员企业共同整合了各地营业部和办事处的组织机构和人员,为规范南航内部市场奠定了基础。与此同时,国际航协推出BSP客票。为迅速适应新的市场竞争,南航于2003年推出了国内民航第一张电子客票,开辟了国内民航电子商务的新时代,新的销售方式和结算方式将南航的营销队伍提升到一个新的水平。2004年下半年,在北方、新疆公司资产正式注入南航之前,南航股份公司及早开始客货运市场销售的一体化工作,进一步明确了一体化后的营销管理方向和模式。2005年1月1日,原新疆航、北方航资产正式注入股份以后,经过近一年的时间,南航市场营销完成了一体化工作,为南航建设规模网络型航空公司奠定了较好的基础。期间,南航还积极创新推进“两制”(航线经理制和客户经理制)、网络销售奖等营销激励措施。2005年6月底,为充分调动营销人员的生产积极性,提高网络贡献收入,南航决定在现有绩效工资分配激励机制的基础之上,另行对营销人员试行网络贡献收入“万元含量”奖励办法。为发挥南航航线网络优势,提高整体收入水平,使网络营销成为公司核心竞争力,调动各营销单位的积极性,创造良好的网络营销环境,南航对国内营销单位实行国内航线中转收入补贴的办法,为建设规模网络型航空公司打下了坚实的思想理论基础。为充分拉动广深珠地区的市场需求,增强南航在广深珠地区的销售力度,提高航班收益,更好地实现销售一体化,南航在广深珠地区实行销售联动。新成立的广深珠销售协调小组密切配合,积极应对,发挥整体联动效应,形成销售优势。同时,南航集中在广州、北京、上海、深圳等国内主干线上,首批推出六个精品航班,对营销管理和保障措施等方面都提出了较高的要求。这些措施,一定程度上促进了营销上的进步。
    2005年底,南航为适应原新疆航、北方航并购后的市场营销统一的需要,成立市场营销管理委员会(简称营销委),下辖货运部、市场销售部、运力网络部、结算中心等功能,后来又成立了客户关系部,负责管理全公司客货营销业务,对分子公司实施业务指导,并直接管辖国内各营业部和海外办事处。期间,营销委着力从航线网络编排、运力统一调配、营销渠道建设、营销产品设计、加大海外办事处和国内营业部区域整合力度。例如,为整合区域内航线、渠道、销售政策等资源,加强区域内沟通协调,发挥区域整体营销合力,做到资源共享,扩大销售机会,提高市场竞争力,南航完成华东区域营销整合方案。2006年11月召开的中转营销工作会,从经验和观念理念上强化了中转营销工作。2008年春季,为推广国际九大航线,加强中转联程销售,南航召开了中转联程工作推进会。为开发淡季旅游客源,拓展淡季旅游市场,提升经营品质,公司推出了系列国内产品、国际产品以及联盟产品,并与中国旅行社、中青旅控股股份有限公司、携程网等国内各大知名旅行社就夏秋合作项目达成意向,通过携手合作,向全球旅客提供优质的旅游服务产品,开创民航和旅游合作的新局面。
    货运发展:南航货运的发展,走过了比较曲折的历程。自1991年公司正式成立,南航就开展了货运业务,但基本以腹舱货运为主,货运业务在公司一直处于从属地位。随着市场经济的迅猛发展,国内货运量也随之大幅攀升。南航审时度势,积极探索经营模式。从1996年4月湿租两架AN-12货机首航天津开始,到以深圳为基地,湿租一架波音B747-400F货机经营中美国际航线; 2001年11月,南航实施“客货并举”战略,成立货运部,公司货运业务开始专业化管理。成立之初,货运部提出了营销观念的“三个转变”思路,即“工作重心从运作保障型向市场开拓型转变,管理模式从地区分割型向集中统一型转变,发展方向从传统货运型向现代物流型转变”。几年来,南航货运逐步形成以“蓝天大三角”为主,泛珠三角和长三角为辅的中转网络,源源不断地为广州、北京双枢纽基地和货机运营输送货源。2002年,南航购买的两架B747-400F型货机开始投入运营,将业务延伸到北美和欧洲,目前已经覆盖日韩。
    南航货邮行运输量与运输收入逐年提高,货运业务得到了迅速的发展。其中,腹舱货运量从1991年的9.52万吨增长到2007年的68.51万吨。 2001年,南航与国家邮政总局签订了框架合作协议,入股邮政航空。2002年10月,南航对原中国北方航空公司和新疆航空公司的货运业务进行重组,进一步整合了货运资源,公司货运能力大幅提升。2003年8月8日,南航正式启用“唐翼”货运销售系统,同时在全世界范围内全面投产运行。“唐翼”是目前国内最大、最先进,也是国内首个完全由航空公司自主设计开发、拥有完全知识产权的货运计算机系统。它标志着南航最重要的两大生产运营系统之一的货运计算机系统研发与应用已处于国内领先地位。系统拥有订舱、收运、仓库管理、出港、进港、集装设备管理、统计分析、动、静态航班数据、语音查询、电子数据交换、公告栏管理和网上货运等13个功能模块。选择它,客户可以节省大量的时间和费用,并感受更称心的航空货运服务。 2006年12月、公司重组货运部,将地服部装卸设备处人员、设备、资产成建制划入货运部,从流程上建立起“货物收运—库区组装—外场装机及外场卸机—库区分拣—货物提取”的完整货物处理链条。
    南航还将与欧洲最大航空公司法荷航合资成立货运航空公司,2008年内合资货运公司将挂牌成立,南航货运将向国际化、专业化进程迈进,力争实现跨越式发展。2008年底开始,南航购买的6架777全货机将陆续到位,到2010年,南航将形成6架B777、2架B747共8架大型货机及改装A300组成的货机机队,逐步实现货运航线与客运网络的对接。最终形成“以货机航班为发展龙头,以客机腹舱为网络支持,密集覆盖国内、辐射全世界的货运航线网络”。
    南航货运的高速发展引起社会高度关注,2002年,货运部被《中国航务》周刊评选为“年度中国第三方物流十大新锐企业”;2004年、2005年两度入选“年度中国物流百强企业”,名列航空运输类企业第一名;2005年,荣获“中国地区最优秀航空货运承运人”大奖。2008年,荣获“2007~2008年度中国物流杰出贡献奖”。

    财务管理:南航历来对财务管理工作高度重视,也经历了比较大的变化。从早期计划经济时期的记账式管理到市场经济下的参与经营管理,南航财务管理工作发生了深刻的变化。并且,南航在财务管理方面敢为天下先,锐意改革创新,在财务融资、飞机租赁、系统创新等领域一直走在国内民航业前列,取得了累累成果。
    【财务融资】南航通过多渠道财务融资手段,节约融资成本、增加资金收益,成绩显著:一是优化公司债务结构。及时将部分到期的美元短期借款置换为中长期借款。利用外币贷款利率低的优惠,举借大量美元及港币贷款,用于支付融资租赁款、飞机预付款、飞机尾款和置换人民币贷款。2004年美元贷款14.6亿美元,节省财务费用约2.26亿元人民币;港币短期借款26.78亿港元,节省财务费用2850万元人民币。2005年美元贷款26.06亿美元,节省财务费用约2.07亿元人民币。通过及时调整贷款结构,南航获取了大量的汇兑收益,2005年汇兑收益12.3亿元人民币,2006年汇兑收益15亿多元人民币,2007年外币汇兑收益29亿元人民币,2008年1-6月外币汇兑收益25亿元人民币。二是大力开展商业承兑汇票付款业务,降低人民币筹资成本。2005年共开出了34亿多元的商业承兑汇票进行相关款项的支付,节省财务费用2380万元人民币。四是积极和银行协调,争取提前归还人民币债务。2005年初,由于重组原新疆、北方公司,南航股份公司共有50.68亿元人民币贷款,至2006年底提前归还全部人民币贷款。五是推行“收支两条线”的资金管理模式 。2006年上半年利用两家外资银行的网络平台加强对办事处资金状况的监控,在南航范围内实现了“收支两条线”管理,南航下属单位的资金沉淀比原来平均减少约5亿元人民币。
    【飞机租赁】在飞机融资方面,南航始终走在国内民航的前列,为公司的发展打下了坚实的基础。历史上,南航根据当时运力远不能满足市场需求、国家又不可能投入大量资金的显示情况,南航在中国民航界首先采用了融资租赁和经营租赁的方式引进飞机,在没有增加国家财政负担的情况下,短期内完成了机队的更新换代工作,在中国率先引进了波音737、757、777和空客320、330等大型的飞机,迅速扩大了机队规模。具体操作上,南航积极创新,采用国外出口信贷、杠杆租赁、商业贷款等多种形式的融资方式引进飞机,解决了公司资金瓶颈,还节省了大额的成本。这种“借鸡生蛋”的办法不仅使南航的运力迅速成倍扩大,还加强了与国外飞机制造商、国际租赁公司以及金融界的联系与合作基础。截至2008年6月30日,采用租赁方式引进的飞机为212架,占总数的62.73。
    【系统创新】 系统创新为财务工作建立了便捷的财务管理体系,为经营决策提供了有力的保障。南航财务部从上世纪九十年代初对会计核算进行电算化改造,对规范记账、提高核算效率起了极大的促进作用,开创了民航业使用电算化记账的先河。1998年,南航选择国际领先的ORACLE财务系统作为核心系统,将总账、固定资产、应收、应付、现金管理、采购、内部往来、现金流量表、合并账套等模块集成在一个共享信息平台,优化业务流程,实现了财务数据规范化处理。该系统使南航所有分、子公司通过网络应用统一的规则进行核算和财务业务处理,实现报表实时汇总,大大提高了工作效率。南航自主开发并于2005年正式投入使用的预算管理系统(FBM),集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算于一体,开创了国内民航预算管理信息化之先河,是公司战略实施的保障系统,有效改善了公司经营管理水平,提升了经营业绩。为了建设成本信息化平台,坚持“集中规划、分布实施、稳步推进”的原则,2007年7月南航着手变动成本结算系统的开发。该系统可以实现结算模式更灵活、账务处理更轻松、付款标准更统一、资金管理更细化、成本预提更精确、数据分析更便利、供应商管理更明晰。在此基础上,南航计划逐步构建一个集航线成本核算、成本预测、成本控制、资金管理、航线效益分析、航线决策支持于一体的成本管理数据库。
    通过多年的创新发展,南航财务管理日益国际化、标准化、系统化,目前,南航正稳步推进财务直管工作,积极努力建设南航的“现金池”,提高资金利用率。南航还不断加大与银行、保险等机构积极沟通,建立了良好的双边合作关系,南航分别在境内外多家银行取得了较大授信额度,为企业发展奠定了较好的基础。同时,南航还按美国上市公司要求积极推行《萨班斯法案》,努力加强内控机制,防范金融风险;南航好强化了财务审计、效能监察工作,在中央企业第一批实施总法律顾问制度,完善企业法人治理结构,严格按照上市公司各项规定做好相关工作,树立了良好的企业形象。
人力资源:南航一直认为人力资源是公司最核心的资源。上世纪九十年代,民航的市场化程度普遍不高,但南航在“三制”改革方面积极探索,争当改革先锋,无论是人员招聘、职业发展还是薪酬福利,都走在了国内民航业的最前列。
    自上世纪90年代初开始,南航着重引进国内重点院校毕业的高素质专业人才,尤其是自1993以后,根据公司运力增长和业务发展需要,多次通过校园招聘补充人员。目前南航已全面实现了人员招聘由“招生”向“招工”的转变,在一定层面上构建了内部人才市场,配合公司生产需要实施人员调配和流动,并在2007年开始,加强了社会招聘的力度。在改革招聘组织实施办法,突出“按岗招聘”,按需求提高并量化了岗位招聘标准和条件,通过大型专场招聘会、面试、笔试等多种测评手段选拔人员,提升新进人员的基本素质。2006年起,南航在国内率先改革空乘招聘办法,通过电视选秀的方式,开展“空姐新人秀”为主题的大型招聘活动;2007年又改革飞行员招收办法,首次在国内民航招收自费飞行员150名,迈出了中国民航招飞体制改革的第一步,使得我国延续数十年的飞行员培训、管理体制坚冰融化——以专业技术培训而非学历教育的方式,学员仅需两年时间就可完成专业学习,可以尽早弥补公司飞行力量的缺口,同时还可减少公司成本费用支出。自费飞行员在南航服务协议期满后可自行择业,解决了困扰民航界多年的飞行员“转会难”的老问题。另外,2007年开始,南航开始尝试向社会招聘高素质人才,这些用工制度的改革,既节省了企业的人力成本,又较好地树立了南航开放创新的企业形象。

    1996年开始,南航在全民航率先实施全员劳动合同制,打破了干部和工人的身份,所有员工都与公司签订劳动合同,成为合同制的员工,原干部身份档案归存。全员劳动合同制改革,是南航走向现代企业制度管理的第一步,也是南航人事制度改革的基础。1997年,南航对管理人员晋升职级体系进行改革,实施了岗效薪级的工资制度,由原国家干部的行政级别调整为按机构、岗位为基础的职级体系。2000年,为深化聘用制,完善岗效薪级工资制度。配合专业技术职务改革,建立专家工资制度、把紧入口,疏通出口,规范用工行为。同时,学习国际大型航空公司的先进经验和做法,在国内率先将航务部改制为运行控制中心(SOC),以实现“航班、飞机、机组”三大资源的科学合理调配,南航在这次改革中再次充当了国内民航业的旗手和先锋,在业内引起轰动,这种做法随后被国航、东航等航空公司争相效仿。2002年,公司下发后备干部管理规定,加强了后备干部管理。出现岗位空缺时,首先从后备干部库中选拔合适人选,对特别优秀的干部破格任用。2006年,南航、北航、新疆航联合重组后,南航股份公司在全公司范围内推行了人事制度改革,先后下发了管理人员改任非领导职务、管理岗位管理、员工绩效管理、管理人员选拔聘用、公开招聘等一系列制度,系统地规范人力资源管理,清晰岗位职责,明确了用工、激励机制,提高了员工的工作积极性。2008年,南航进一步规范了管理人员任前公示制度和试用期考核制度,降低了干部任用决策中的风险。

    南航历经多次薪酬体系改革,走在了国内民航前列,体现了南航的改革创新意识。1993年,南航就着手改革国家行政级别工资制,向企业工资分配模式转化,主要对工资结构进行了部分调整。1996年1月,南航正式建立企业补充养老保险制度,在国内民航最早为员工建立了团体人身商业保险。1998年,南航在全民航率先实施以岗位类别为基础的岗效薪级工资制度改革,首次打破了全国统一实行的“八级工资制”,较好地调动了全员积极性,为南航建立现代企业制度提供了薪酬制度上的保证。2002年,南航推行了最系统、最大幅度的空勤待遇制度改革,首次将飞行员的安全绩效、乘务人员的服务品质与待遇挂钩,在全民航率先设立飞行安全(服务)品质奖,同时将飞行运行管理与待遇管理相结合,初步建立了系统化的空勤待遇管理体系,着力体现“以业绩论英雄”的价值导向。2003年,南航开始探索以岗位价值为基础,以劳动力市场价格为导向、以员工工作绩效为依据的薪酬制度,逐步打破分配中的平均主义。2004年,南航推行“航线经理制”和“大客户经理制”,较有效地调动了营销人员的积极性。同年10月,南航为进一步深化空勤人员薪酬制度改革,首次为飞行人员建立了绩效型企业年金计划。2005年1月,将1996年实施的补充养老保险制度转制为普惠型企业年金制度。同年4月,南航实施补充医疗保险办法,统一了公司医疗保障制度。随后,南航结合经营业绩考核对分子公司领导班子成员试行年薪制,对其他非年薪制二级单位领导班子成员实施绩效工资管理,较好地解决了二级单位领导班子成员业绩考核管理工作薄弱、重点不突出、激励不足、约束不严的问题。2005年7月,南航全面完成原新疆航、北方航所有地面人员的工资套改,统一了全南航薪酬待遇制度。2007年6月,将飞行人员绩效型企业年金计划改为绩效工资发放,加大了飞行人员的当期激励,调动飞行人员的积极性。2008年,为继续深化薪酬制度改革,在充分考虑市场、行业、岗位、效益和历史因素的基础上,对地面人员、乘务(安全)员岗薪工资基数进行了差异化的结构性调整。

    【培训激励】南航历来重视人才,始终认为人才是企业最宝贵的财富,自成立以来,人才培训工作就始终是南航重要工作之一。公司成立初期,培训力量还较为薄弱,体系较为分散零星,方式较为单一,主要以外送为主。为整合培训资源,加强师资队伍建设,更全面地提高员工综合素质,为员工发展提供良好的职业发展通道,从而满足公司发展需要。2006年,公司成立了南航培训部,主要围绕公司经营核心命题有计划有目的地开展各类培训。在壮大公司自身师资队伍建设的同时,还邀请知名专家、教授、学者担任兼职,独立、系统地开展各项培训业务。
    目前,南航基本完成了各项培训基础性建设工作,初步构建了南航培训管理与实施的主要框架。南航培训部树立了以公司需求为导向,以客户满意为目标,以提高教学服务质量为核心竞争力,努力争创一流教学服务质量的理念。到目前为止开设中管班12期,共计450人;从2008年开始开展基层管理人员与骨干人员培训,内容涉及员工素质企业管理、联盟基础知识、飞行员ICAO英语、联盟英语教学等方面,形成了具有南航特色的培训体系和课程,并推出了《西餐礼仪》等品牌课程。在培训制度完善、能力方面:先后出台了一系列新的培训管理规定与标准,使培训管理体系与培训流程更为科学化、标准化,并取得了明显的效果。在原有25门课程的基础上新开发了《现场管理》、《把信送给加西亚》(导读)、《法律讲座》、《有效沟通》、《商务礼仪》、《经理人道德修养》、《南航安全管理》等课程,并且引入18名内外部培训教员,丰富了培训与教学资源。目前,培训部的工作全部走上正轨,各类培训工作全面展开并稳步推进,中层管理培训班得到了公司的肯定以及参训人员的好评;机务培训获得了民航总局颁发的《维修培训机构合格证》,获得147部培训资格认证。

    南航在立足自身培训体系的构建基础上,还多渠道、多层次完善公司人才培训机制。如1996年3月,南航与英国航空公司签订乘务人员英语培训合同,开创了国内民航与国外航空公司合作进行乘务人员英语培训的先例。2006年5月,南航与清华大学签署协议,南航在三年内陆续将100名符合EMBA入学条件的高层管理人员送至清华经管学院,接受高级管理人员工商管理硕士学位教育。此次合作是国内企业第一次大规模的团队化高层管理学位教育,开创了企业与高等院校合作学位教育与企业高管人才深造的先河。

    南航一直将飞行人员视为公司最重要的人力资源。早在93年,南航就以极大的魄力和战略性的眼光建立了西澳飞行学院,并与北京航空航天大学实行联合办学,共同组建北航飞行学院,主要培养民用运输飞机驾驶员。两年理论学习在北航进行,两年飞行训练和实习分别在西澳飞行学院、珠海翔翼航空技术有限公司(模拟机训练)和南阳训练基地进行。学员毕业后,由北航颁发大学本科毕业证,学员完成在西澳飞行学院的理论学习和飞行训练后,将取得由澳大利亚民航局颁证的商用飞机驾驶执照。通过南航飞行培训系统培养出来的飞行员,不仅拥有扎实的基础理论水平,也了解国际国内飞行标准,是公司最宝贵的人力资源。目前南航超过三分之一的飞行员都毕业于西澳飞行学院,他们业务过硬、国际运作能力强,是南航开拓国际市场的重要力量,公司利用国外资源、培养国内急需飞行人才的战略已卓有成效。随着南航集团化规模的扩大,西澳飞行学院正逐步扩大招生规模,计划于三四年后达到在校生300人。2007年,珠海翔翼公司模拟机训练量达到71500小时,培训收入达到人民币2亿元人民币,上交利税近1900万元,年平均培训飞行人员1.3万多人次。南航是目前国内仅有的独立拥有完整的飞行员培训体系的航空公司,从招飞、理论学习、飞行驾驶技术训练和专业理论培训、模拟机训练、本场培训的每一个环节都有配套的专门机构。

    技术进步:技术进步:航空业是高风险、高科技、高投入的行业。南航一直以来都十分重视科技创新,重视通过技术进步提升公司核心竞争力。南航的技术进步主要体现在机务维修、运行指挥和信息化建设三个方面。
    【机务维修】在中南局的时代,南航机务维修还仅仅处在简单的航线维护上,体改分家之后,南航非常重视机务维修系统,一开始就要求注重技术创新,强化科学管理。从管理手段上看,南航机务维修进经历了以下几个较为明显的转变:由现场维护到近、远程一体维护的转变;由零散的航材堆放到建立航材基地库,并建立各大基地库之间航材实时管理系统的转变等。1996年,机务工程部组织编写的南航机务《维修工程手册》(GMM)是中国民航第一部真正意义上的维修管理手册,是南航飞机维修系统的“宪法”,统一了南航各飞机维修单位的维修政策,南航机务系统真正开始实施“集中管理、指令维修”。1997年开始,机务工程部成功开发和应用“发动机性能系统”,使南航机队心脏——发动机得到有效的连续监控,为保障飞行安全和降低维修成本奠定了坚实基础。1997年,南航启动TDMS系统(技术数据管理系统),目前,南航所有机型的技术资料都已实现电子化,统一了保障了南航机队维修资料,减少了大量人力物力,为机队维修提供了统一技术标准。1999年开始研发的“飞机远程诊断实时跟踪系统”,2002年正式投入使用,该系统建立了一套能兼容处理各机型机载信息和地空数据链标准,为飞机技术状态监控(排故)、航行跟踪、发动机性能监控、营运、航线放行、地空双向交流等提供信息服务平台,从而优化和提升南航飞行运行保障系统。该系统实施以来,已应用到13种机型,6种型号发动机,约310架飞机上。6年多的运用实践证明,该系统可对飞机进行有效的监控,系统功能强大、技术先进成熟、性能稳定,为保障飞机的正常运行发挥着重要的作用。
    广州飞机维修工程有限公司(以下简称GAMECO)经适航当局批准成为独立的飞机维修单位,并先后获取了中国民航总局(CAAC)、美国联邦航空局(FAA)、欧洲联合航空局(JAA)的维修证书。它是南航的主要协议维修单位,同时GAMECO还为国内外30多家航空公司提供航线维护、飞机定检和附件维修服务。自成立以来,GAMECO技术改进革新、不断开拓的脉络主要如下:
    ◇1990年9月,取得中国民航总局(CAAC)维修许可证;同年10月,取得美国联邦航空局(FAA)维修许可证。
    ◇1991年3月,为厦门航空公司完成中国首次波音737飞机的D检工作,结束了该机型必须送往国外进行D检的历史。
    ◇1998年3月,取得欧洲联合航空局(JAA)维修许可证。1998年7月  ,完成了空中客车320型飞机在中国大陆的首次C检。
    ◇2000年2月,获空客A320、321飞机机身维修至3C检及MD-11飞机系列航线维护等新项目执照。
    ◇2002年10月19日,GAMECO与南航河南分公司合作开设的郑州波音737 C检线开工。
    ◇2003年10月8日,GAMECO首次完成波音747飞机C检。
    ◇2003年11月20日,GAMECO完成首副波音737飞机起落架大修,成为祖国大陆第二家能完成起落架大修的飞机维修企业。
    ◇2006年6月,一架波音737-300飞机客机在GAMECO成功改装为货机,这是国内首次完成该型号飞机的“客改货”工作。GAMECO于2005年9月与以色列飞机工业公司签约,合作进行B737-300/400型飞机的客改货工作。
    ◇2006年4月,为美国南方航空公司完成首架波音747-200F型货机的D检,这标志着GAMECO在宽体机大修市场拓展上迈出关键一步。
    ◇2006年澳门非凡航空公司委托GAMECO为其提供全面的飞机保养及维修服务。
实践证明,自GEMECO划归南航管理以来,在维修能力、业务拓展等方面有了长足的进步,南航的飞机定检停场的时间大大降低;不需要把飞机送往国外检修,需花大量外汇;同时也保证了南航飞机维修质量。
    为了进一步提高维修能力、降低维修成本,以及形成新的利润增长点,南航于2001年4月6日,与世界著名的飞机发动机维修公司MTU合资成立“珠海保税区摩天宇航空发动机维修有限公司”,是国内迄今为止投资规模最大、维修等级最高的航空发动机维修基地,也是世界上目前最先进的发动机维修基地之一,为中国、亚洲乃至全球所有运营V2500和CFM56-3/-5/-7系列发动机的航空公司,提供优质、高效以及便利的民用航空发动机修理、翻修、维护和各种辅助服务。

    仅仅5年时间,珠海摩天宇已经成功维修了来自世界各地的500台航空发动机,这标志着中国航空发动机维修能力已经跻身世界先进行列,成为中国工程师掌握和运用高新科学技术的又一个闪亮“名片”,创造了业界闻名的 “摩天宇速度”。珠海摩天宇维修能力的提升,不仅填补了中国航空发动机整体维修技术的空白,同时也有利于中国的航空公司减少外部送修,缩短维修周期,节约维修成本,为中国民航业的快速发展增添动力。目前,珠海摩天宇已先后获得中国适航当局CAAC、欧洲联合适航当局JAA、美国适航局FAA以及印度尼西亚、越南和新加坡等国家的适航维修许可证,具备了在全球“揽活”的能力。在维修质量、环境和安全等系统建设方面,已经取得了ISO14000的认证,AS900,ISO9001,OHSAS18001的认证工作正在进行之中。

    珠海摩天宇成立以来,先后获得2004年度亚太地区独立的MRO企业年度奖、2005年度广东省文明单位、2006年度全国五一劳动奖状和广东省高新技术企业、2007年度全国民航先进劳动关系和谐企业、海关总署进出口 “红名单”企业。国家领导人胡锦涛、吴邦国、温家宝、贾庆林、曾培炎等先后视察和指导工作,并称赞其为自主创新的典范。
    【信息化建设】信息技术在民航业的应用十分广泛,也是支撑航空公司业务的不可或缺的工具。多年来, 南航一直高度重视信息化建设,采取自主开发、合作开发、引进、编码外包等多种形式,从生产实际需求出发,针对航空公司五大业务(商务、航务、机务、内务、财务)都建设了相应的计算机应用系统,企业内部网日趋完善,数据中心初具规模。计算机系统在公司的普遍应用,大大提高了公司的日常运行、指挥、控制的自动化水平,改进了公司的服务质量,对提升公司的市场竞争力、树立良好的社会形象、创造更好的经济和社会效益提供了有力保障。早在1984年10月,民航广州管理局计算机办公室成立,即为南航信息中心前身。1987年7月,中国民航订座系统的初步建成,全面取代了原有的手工订票业务。1990年,完成与2200/402 大型计算机配套使用的机房工程建设,建立了首个现代意义的中心机房。

    南航的信息化建设从1993年正式起步,经历了起步、发展、壮大三个阶段:起步阶段(1993—1997)。从1993年—1997年,南航广州总部建立了局域网,各主要分公司逐步成立了计算机站,并实现了总部与几个分公司的广域网连接,初步形成了南航以广州为中心的星型信息网络结构。南航的信息化建设由订座和国内票证结算,逐步向飞行运行控制、财务管理、发动机监控、效益管理与分析、货运业务等方面扩展与发展,自主开发或引进了财务总账(EASY)系统、发动机监控、航线航班统计、飞行小时统计等系统。在系统的使用方式上,航材管理系统、财务系统实现了在网络环境下运行。发展阶段(1998—2001)。这一时期,是南航信息化建设的一个新时期。南航自主投资建成并投入使用了一系列在国内乃至国际民航业处于领先地位的系统。1998年11月投产的“明珠俱乐部-常旅客管理系统” 是南航第一个自主开发的大型应用系统,于1999年获得民航总局科学技术进步奖三等奖。该系统的诞生大大提升了南航 IT 部门的地位,成为南航信息史上自主开发的里程碑。2000年8月18日,南航首家使用自主研发的收益管理P5系统,旅客提前购票开始享受折扣优惠。2001年,收益管理接口系统转让给国航使用,标志南航信息技术和收益管理应用在国内航空公司中处于领先地位。该系统于2003年11月获得南航科技进步一等奖、民航科技进步二等奖。2001年4月23日在南航广州国际货运投产的货运系统-唐翼系统,是世界上第一个基于开放平台的大型航空货运信息系统。到2001年底,人力资源管理系统、电子客票系统等的成功开发,标志着南航信息化建设基本形成体系,IT系统和IT基础架构基本建立。在这一阶段,中心人员增长了近100人,参与信息化建设的队伍逐渐发展壮大。壮大阶段(2002-至今):南航的信息技术建设重点放在商务、内务、航务和机务等领域,尤其是电子商务方面。这一时期,新白云机场以及北京基地的信息建设也成为该阶段的重中之重。配合南航、新疆、北方三家的联合重组的需要,完成了办公自动化等多个系统整合与推广的工作。本阶段树立了很多信息品牌,并树立了南航信息建设的领先地位。同时,逐步发展壮大的至今拥有300多名员工的南航信息中心,成功奠定了其为公司创造价值的重要地位。

    经过近二十年的建设、积累和探索,南航目前已形成了覆盖公司主要业务领域的企业信息化平台,成为公司经营管理、提高公司竞争力的关键基础资源。目前,航空公司经营管理的各方面,包括航空公司航务、机务、商务、财务和内务管理,都得益于一批高性能、高效率、运行稳定的计算机系统的支持。无论是从公司信息化管理的深度和广度,还是从信息系统应用的层次和质量来看,南航的信息化建设,在国内航空公司之中堪称翘楚,成为中国民航信息化的排头兵。

    电子商务:随着时代发展社会进步,互联网大潮已经席卷全球,电子商务也在民航营销工作中扮演越来越重要的角色,其发展在南航的发展历程上留下了清晰的轨迹。早在1998年,南航总部就成立国际部和市场部,加大市场营销力度,向网上营销全面进军。1999年2月,南航就在国内率先推出电子客票和“网上订座,全国送票”服务,随后推出了内地首张“B2C”模式电子客票。短短两年内,南航电子客票销售额就突破6亿元。2003年,南航与中国银联签署战略合作协议,使南航形成了覆盖国内主要城市的电子客票销售服务网。同年,南航在全球首家开通中英文双语版服务,先后启用VISA、MASTER等国际卡全球支付,成为内地首家实现电子客票全球销售、全球支付的航空公司。2005年10月,南航开国内航空公司之先河,在广州白云机场开通电子客票自助值机服务。短短1年半时间,南航B2C网站单月销售额迅速从2007年1月的3000万元突破到2008年7月单月销售额1亿元,南航B2C网站建设成效明显。2008年4月,在国际航协发布的全球实施电子客票联运的航空公司排名中,南航以与59家航空公司开通电子客票联运的优势排到了第38位,标志着南航电子客票联运工作已在世界航空业中产生重要的影响。

第三章 企业文化篇

    南航作为中国民航业内在企业文化建设方面的先行者,自上世纪90年代初成立开始就着手进行企业文化建设。从环境变化与发展情况的角度,其文化建设的发展大体分为以下四个阶段:
    初步形成阶段(民航广州管理局时期至1994年)。在民航广州管理局时期,基本上处于政企合一的状态,南航与国内其它航空公司文化同质化现象严重。1991年南方航空公司成立后,开始走上高速发展的道路,安全意识、服务意识、效益意识、质量意识、现代管理意识开始融入企业管理之中,初步搭建起南航文化的基本框架。
    理念探索阶段(1994—2002年)。公司着手进行企业文化的理念建设。先后开展了企业精神的讨论并初步编制了公司员工手册。期间,各下属单位也各自开展文化建设,形成了具有各自特色的安全文化、客舱文化等,为南航创建新的完整的文化体系打下了基础。
    整合变革阶段(2002—2007年)。2002年,中国民航业战略重组,原新疆航、北方航资产注入南航。基于新的内外环境,2002年,南航与罗兰?贝格咨询公司(德国)合作,根据公司实际情况和未来规划制定了公司新的发展战略,其中包括文化战略,并以传播推广 “南航心约”为开端,确定了一整套公司使命、核心价值观与公司原则。自此,南航企业文化建设开始进入一个整合与变革的新时期。2004年—2007年,南航高层倡导,全公司联动,以宣讲培训等方式加大力度进行文化理念的传播。据不完全统计,共在新疆、北方、海南等全公司进行各层次的宣讲培训约200场,参训约15000名员工对南航企业文化理念的认同度为81%。发放“南航心约”文化手册20000余册;在“南航心约”传播推广的过程中,南航企业文化建设工作也在逐步规范和完善,实现了企业文化建设工作有理念、有机构、有编制、有骨干、有载体。2005年成功举办首届企业文化节,并被中国企业文化促进会授予 “2005年度中国企业文化建设优秀案例”称号,获得“广州市企业文化之星”称号。同年,公司独具特色的宣讲培训被收入《中国特色企业文化案例教材》。
    战略创新阶段(2007年至今)。随着南航战略转型工作的深入推进,为适应公司战略转型的发展需要,公司决定围绕公司发展中心提炼南航新的企业文化。2007年9月,南航与凯洛格(北京)管理咨询公司共同组建了“南航企业文化理念创新项目组”,在“南航心约”的基础上对南航的企业文化理念体系进行新一轮的诊断、评估和提炼。项目组通过对各分子公司的走访调研,以及对6527份调查问卷和436份网络调查问卷的统计分析,提出了一套新的南航企业文化理念体系,标志着南航企业文化建设进入了创新时期。目前,这套新的理念体系正在最后的审定阶段,即将面世。
    【团委工作】南航团委自成立以来,经历了活动型组织、学习型组织、服务型组织三个阶段。2001年以前为活动型组织阶段。在这段时期,各航空公司团委在民航总局团委的领导和带动下,联合开展了许多系统内的大型活动,如,青年歌手大赛,岗位技能大赛,演讲比赛等等。这些活动的开展在一定程度上发掘了不少青年人才,同时也增强了民航系统青年的交流。2001年至2006年学习型组织阶段。南航团委提出将共青团组织建立成“学习型组织”。同时将团委定位为“服务中心工作、服务党委大局、服务团员青年”的宏观定位,以及“想青年所盼的事,急领导所望的事,干团里所能的事”的微观定位。该时期,南航团委不仅注重团工作理念的提炼,同时也注重团工作品牌的塑造。先后塑造了南航青年管理论坛、南航十大杰出青年、南航青年读书协会等共青团品牌。2007年至今为服务型组织阶段。这段时期,南航共青团的主要工作围绕“三服”(服务中心、服务大局、服务青年)、“四化”(规范化、项目化、网络化、社会化)、“五优”(出优秀的青年人才、管理标准、工作品牌、青年文化、创新成果)开展。这一时期,共青团工作取得了重要的成效:一是团工作作风更加务实,切实发挥了共青团的服务职能;二是南航共青团系统功能凸现。团系统的整体联动能力和号召力明显增强。
    【工会工作】1993年5月,体制改革后的中国南方航空公司召开了首届职工、工会(会员)代表大会,中国南方航空公司工会正式成立。南航工会从成立开始,就重视围绕公司“安全、效益、服务、改革”等中心工作,积极开展“学邯钢,比贡献、人均增收节支一万元”、创“最佳飞行员”活动等劳动竞赛。这些劳动竞赛既促进了公司中心工作,起到对员工广泛培训和积极引导作用,也为员工提供了展示的舞台和职业发展空间。南航工会还积极开展文体活动,丰富员工文化生活。1992-2001年,公司工会组队参加了第13-22届“友谊之翼”世界航空公司乒乓球友谊赛,取得了男、女乒乓球队团体十连冠的好成绩。南航工会先后在各地建设员工俱乐部,仅2007年全年接待员工活动就近20万人次,对促进广大员工身心健康,增强企业凝聚力,促进企业文化建设发挥了积极作用。
    在南航深化改革的过程中,工会积极发挥桥梁纽带作用,深入基层,及时协助处理解决问题,做好关心员工工作。南航每年拨款数百万元由工会组织慰问活动,冬送温暖、夏送清凉。南航领导还亲赴基层单位,慰问特困职工、劳模、节假日坚守岗位职工或伤病住院职工,帮助基层和一线员工解决生产和生活上的实际困难。南航地面服务保障部、新疆分公司、北方分公司、吉林分公司等单位先后被评为全国“模范职工之家”。
    随着南航的进一步发展,工会也逐渐拓展自身职能,积极维护职工合法权益。通过职工代表大会制度,听取和审议公司年度工作报告、财务工作报告和各种费用使用情况报告,同时由工会主席向大会报告上届职代会职工代表提案的落实情况,建立并进一步规范、深化厂务公开制度,成为南航加强民主管理和党风廉政建设的一项重要机制。南航工会积极参与建立和完善集体协商签订集体合同制度。1998年1月14日召开的一届六次职代会审议通过《南方航空公司集体合同》,标志着集体协商和集体合同制度在公司的正式建立。十年来,南航根据劳动法律法规和上级的要求,进一步完善了集体协商和集体合同制度,为协调公司劳动关系、维护职工合法权益、促进南航和谐发展起到了积极作用。通过工会主席信箱、接待日、维权热线、来信来访等,积极协调劳动关系,维护职工合法权益。
    【纪检监察工作】南航的纪检监察工作适应社会发展变迁,也有较深刻的变化,从最初比较单纯的接受举报查处案件到目前构建惩防腐败体系,纪检监察工作更注重体制机制的建设,从源头治理防腐的理念深入人心,纪检监察工作走上了新台阶。手段上,从最初的群众来信来访到今天的纪检监察网站开设,纪检监察的效能大大提高。监察的重点也从过去单纯查处各种经济案件到重点监察管理部门、权力岗位以权谋私的权力寻租行为,从过程和源头抓起,纪委监察部门积极参与企业内部经营管理工作,如,参与企业采购工作中“货比三家”小组,在清理各级单位“三产”、“六包”中发挥了重要作用。这些工作既保障了企业健康发展,也保护了广大干部职工。同时,南航的纪检监察部门还广泛开展理想信念教育、廉洁从政教育、党风党纪教育、职业道德教育和典型警示教育,积极推动廉正档案规范化建设。2007年,南航纪委共建立三级副以上干部廉正档案1980份,为强化干部监督,及时掌握干部廉正信息提供重要保证。加大案件查处力度,加强信访工作。2004年,公司实现了信访工作信息化管理,建立了网上举报信箱、专设了举报电话,从而拓宽了信访渠道。监督职能不断强化,效能监察取得成效。截止2007年10月,各级纪检监察部门已经立项监察139项,涉及金额6亿多元,节约资金5000多万元。仅2007年,通过对“两包一合”业务合作单位追讨拖欠款项,共追收包机包销欠款合计4693.41万元,为南航实现经营盈利保驾护航.

第四章  社会责任篇

    南航作为国有三大航空公司之一,也是中国第一家进入世界旅客运输量前十名的航空公司,肩负着推动我国航空业发展、实现民航强国战略的重要使命。近年来,南航一直坚持把企业放在国家经济社会发展大局中去谋划,把企业成长与社会和谐紧密联系在一起去实践,不断追求商业利润和社会责任之间的统一,逐步形成了完善的社会责任体系。南航的社会责任观主要体现在五个方面:创造效益,回报股东;创造价值,回报社会;创造服务,回报顾客;创造机会,回报员工;关爱地球,绿色飞行。

    社会是南航生存和发展的土壤,回报社会是南航自然自愿的选择。南航的快速成长促进了中国和世界旅游业的发展,为社会贡献了可观的税费,发挥了社会经济发展推进器的作用。从1993到2007年至今,南航共计缴纳民航建设基金、营业税、所得税等税金共计374.28亿元。

    2005年,南航出资2000万元人民币成立南航“十分关爱”基金会,旅客每乘坐一次南航航班,南航捐资10分钱注入该基金会,为助学兴教,扶贫济困,赈灾救援,抗击疫情等社会公益活动提供资助和奖励,目前已经资助北京大学、清华大学、复旦大学、中山大学、华南理工大学、中国民用航空学院、中国民航飞行学院等国多所高校品学兼优的特困大学生。得到社会的广泛赞誉。南航积极资助贫困地区基础教育,援建了新疆墨玉县“南航明珠幼儿园”和皮山县“南航明珠小学”,除了“十分关爱”基金,南航还捐赠了大量现金、图书、衣物等给贫困地区的儿童,范围涉及辽宁、新疆、广东、广西、海南、黑龙江、湖北等地。

    1998年,长江流域遭遇百年不遇的洪灾,南航向灾区捐款230多万元,免费紧急运送食品、药物等救灾物质125吨。2008年春运抗冰救灾期间,南航全力以赴,紧急调动所有资源,仅仅1月23日至2月6日,南航共保证航班1.9万余班,其中加包1253班,补班700班,调机271班,日均保证执行航班1200多班。2008年5月汶川地震抗震救灾工作中,南航不计成本,不惜一切代价,出动航班491架次、飞行时间1349小时、运送人员10527人、运送物质2331吨、运送行李10146件、救灾损失1.3亿元,职工捐款和交纳特殊党费2300多万元,圆满完成灾区大熊猫安全转移包机任务。

    南航积极参与两岸春节包机、周末包机等,2005年1月19日,南航CZ3097航班顺利降落在台北中正机场,成功完成首航台湾的任务,成为56年来从祖国大陆起飞并首家降落在台湾地区的祖国大陆航空公司。
    南航怀着高度人道主义精神,多次执行印度洋海啸、巴基斯坦、美国等灾区救灾物资运送及维和部队包机任务。2005年9月7日,南航股份公司调用货机装载百余吨中国政府赠予美国飓风灾区的救灾物资,从北京飞往休斯敦。
    南航致力于维护世界和平,多次执行中国驻外维和部队包机运送任务,到2007年,南航的维和包机运送中国驻苏丹、卢旺达、刚果、利比里亚等国家维和部队。并多次积极配合国家均为,派飞机和机组参加军事演习和反恐演练。
    南航积极投身到救援撤侨等工作中去。从2006年11月开始,南航珠海直升机公司与国家交通部合作,执行海上救助任务。目前执行救助任务102架次,成功救助各类遇险人员104人,受到国家交通部的嘉奖。南航关心海外侨胞的生命财产安危,多次执行所罗门群岛、东帝汶、吉尔吉斯斯坦等国侨胞撤返包机任务。南航还积极支持国家和地方政治经济文化建设,多次圆满完成领导组团出访的专包机任务。
    南航很早就认识到环境保护、节能减排功在当代,利在千秋,并制定了符合公司实际的环境保护政策,用绿色飞行的方式推动资源节约型、环境友好型社会的建立。近年来,南航通过淘汰老旧耗油、噪音较大、对环境影响较大的飞机,引进空客A380、波音787等绿色省油、客座率高的先进飞机,提高机队燃油使用效率,优化航线网络,减轻飞机重量、进行飞机和发动机改造,减少单位客公里的燃油消耗。2007年,南航成立节油工作委员会,建立并实施飞行员节油奖励机制,与03年相比,2007年机型平均小时耗油量下降了13.55%。
    履行社会责任是南航不可推卸的义务,是南航持续发展的源泉和实现科学发展的战略选择。南航在追求企业财富的不断增长的同时,也追求企业社会道德的持续提升,履行社会责任和实现经济效益的和谐统一是南航长期的目标。南航已经把社会责任融入企业的血液里,落实到企业的日常运作中,社会责任已经成为南航文化最醒目的标志,履行社会责任已经成为所有南航人自觉、自愿、自然的选择和行动。



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