民航局公佈的最新統計數據顯示，今年第一季度，南航航班正常率達到84.84%，同比提升2.04%。

　　得益於大運作建設持續深入推進，去年以來，南航航班正常率始終保持行業領先，而這一成績的取得又是對大運作建設提升效率和品質的最佳印證。

　　大運作建設是進入新時代南航啟動的一項重點改革，力度之大、影響之廣，在南航歷史上並不多見。南航集團黨組書記、董事長王昌順認為：“進入新時代，適應新形勢、新任務、新要求，解決影響南航發展的瓶頸制約問題，推進大運作建設，這是我們貫徹落實黨的十九大精神的一個重大舉措，也是深化企業改革，建立現代企業制度的一個重大舉措，對推動高品質發展，加快建設世界一流航空運輸企業具有十分重要的意義。這項工作不僅僅是運作領域的局部調整，而且是管控模式優化的再繼續、再深入、再出發。”

　　大運作建設勢在必行

　　對於航空公司建設大運作的必要性和重要性，王昌順有著清晰而明確的認識：“黨的十九大作出新時代建設社會主義現代化強國的戰略安排，明確要求建設交通強國，培育具有全球競爭力的世界一流企業。在交通強國和民航強國建設中走在前列，這是新時代賦予南航的歷史使命和政治責任。南航要在競爭中把握先機、佔據主動，必須進行自我變革。運作的效率是航空公司最重要的效率之一，運作的品質是航空公司最重要的品質之一，運作效率和品質提升帶來的效益，成本最低、效果最好。我們必須加快建設一個達到國際先進、行業領先水準的運作體系，做到比競爭對手成本更低、效率更高、速度更快、品質更好，才能為建設世界一流航空運輸企業創造有利條件。”

　　王昌順介紹，南航推進大運作建設的總體目標是構建“集中管控、高效決策、溝通順暢、系統聯動”的大運作體系，形成“總部管總，分子公司、區域行銷中心、營業部和辦事處主戰，矩陣單位主建”的管控格局。統一管控核心資源，提高資源配置效率，實現戰略協同、市場協同，把大機隊、多基地的規模優勢和網路優勢有效發揮出來。

　　吹響高品質發展的衝鋒號

　　自去年5月啟動以來，南航集團黨組吹響高品質發展的衝鋒號，緊鑼密鼓、步穩蹄疾地推進大運作建設：聚焦加強安全管理，強調“三個不變”，即現有的飛機部署不變、安全責任不變、幹部管理許可權不變，著力加強安全管理力量；組建飛行總隊、新運作指揮中心，紮實推進“總部管總”能力建設；加快推進集中運作管控，進一步完善三級運作決策體系，加強AOC（運作控制中心）建設，加大4小時以上不正常航班整治力度；持續推進行銷領域改革，成立華北、華東行銷中心，推進實施項目經理制、客戶經理制；強化機務維修資源保障，減少跟機放行，推進“邊推出邊啟動”項目；加大資訊化建設力度，推進大數據整合，建立財務核算和考核方面的配套措施。

　　作為一項複雜的系統工程，大運作覆蓋面廣，涉及南航70%以上的單位和人員；影響程度深，需要進行機構調整、職能轉化、人員劃轉；敏感程度高，需要對總部、矩陣單位、分子公司、營業部、辦事處的資源進行優化配置，觸動現有的利益格局。

　　儘管大運作建設面臨諸多困難和挑戰，但南航廣大幹部員工的共識是：大運作建設，勢在必行。

　　近一年來，12萬南航人全身心投入到大運作建設的火熱實踐當中，履職盡責，紮實推進大運作各項工作。

　　南航飛行總隊提出“不允許因總隊原因取消一個航班，不允許機組隨意多加油導致航班減載，不允許當天值班領導拒絕臨時調配飛行任務”三個承諾，爭當表率；新運作指揮中心強化集中管控能力，統一運作管理核心職能，穩步提升運作效率；行銷委堅持“價值創造”導向，紮實推進行銷大區制改革；大運作挂職幹部發揮“黏合劑”作用，促進上情下達、政令通暢……

　　思想先行破解發展難題

　　大運作建設改變的不只是體制機制，更是思想。

　　去年9月21日，南航新疆分公司執管的波音787飛機在北京準備執行CZ6904航班時，因飛機故障無法放行。在AOC的協調下，新疆分公司和北京分公司制訂運力、機組調整方案，將CZ6904航班調換為由北京分公司執管的空客A330飛機執行。

　　今年2月，正值春運，受冷空氣和較強偏南暖濕氣流共同影響，我國北方地區普降大雪，鄭州、洛陽等地積雪嚴重，導致機場和跑道關閉，百餘航班受影響。機場開放後，AOC決策全公司支援鄭州運作。各分子公司紛紛響應，為鄭州代飛幫飛數十班。

　　大運作建設啟動後，運力決策不再局限于“一畝三分地”。這樣的運力調整、機組代飛在各個分子公司漸成常態，蔚然成風——大南航一盤棋的決策思路和理念正根植于每一個南航人的心中。

　　經過近一年的努力，南航紮實推進大運作各項工作，改革了體制機制，破解了發展障礙，激發了廣大幹部員工的積極性、主動性、創造性，安全、行銷、運作、服務等各項工作呈現新氣象。

　　在大運作推進過程中，南航也嘗到了甜頭：效率、效益、品質在提升。近一年來，南航的航班正常率提高了5個百分點，機組過夜每天減少30%，機務跟機人員數量減少50%，因市場收益發起的航班調整量增長10倍。

　　實踐再次證明：只有改革創新才能破解發展難題。大運作建設的巨大潛能，也讓南航的未來有了更多可能。

　　大運作建設為高品質發展提供動力

　　回顧過去，南航的組織架構、管控模式、體制機制經歷了多次變革。

　　1992年，南航與原民航廣州管理局正式分立，成為獨立的經濟實體。

　　1998年~2001年，南航成立了多個分子公司、營業部、辦事處，發展空間得到拓展。

　　自2002年開始，南航進入了聯合重組階段。南航、北方航和新疆航組建了南航集團，隨後北方航和新疆航從集團轉入股份，實施主業全面整合。這一時期，南航的管控模式比較鬆散，核心資源還沒有實現統一調配。

　　自2005年開始，南航進入了系統管理階段。成立行銷委，負責全南航運力網路規劃、市場行銷管理、客戶關係維護、收入結算等業務；各分子公司機組人員逐步納入運作指揮中心統一排班；機務維修也開展了垂直管理的探索。這一時期，南航的管控模式由“條塊結合、以塊為主”向“條塊結合、系統管理”轉變。

　　自2010年開始，南航進入了矩陣管理階段。建立了飛行、行銷、機務、運控、客艙、保衛和地服七個矩陣系統，加強總部集中管控，調動兩個積極性。這一時期，南航在核心資源統一調配、服務標準統一規範上取得了明顯進展，規模優勢不斷顯現。

　　2016年以來，南航進入了一體化發展階段。把一體化上升為公司戰略，組織開展對標廈航學習交流，推進飛行等核心資源集中統一管控，完成集團、股份兩級整合，整合航食資源成立新南聯，建設集中採購平臺。這一時期，南航的一體化進程逐步加快，管理效率、資源配置效率不斷提高。

　　回顧這個歷史脈絡可以看到，南航的管控模式不斷調整變化，總體呈現出三個特點：一是歷次改革都順應了當時的形勢，把握了正確的發展方向；二是歷次改革都抓住了重點領域，解決了當時最突出的問題，取得了良好的成效；三是管控模式的演進是一個不斷發展的過程，不會一蹴而就，也不可能一勞永逸。

　　大運作體系建設在航空公司居於中樞位置，涉及航空運輸全領域和各環節，需要協調方方面面的關係，是安全、經營、服務的重要支撐和保障。王昌順表示：“我們推進大運作建設，就是要用可靠的運作管控保障航空安全，用高效的運作提高經營效益，用更高的航班正常性提升品牌形象，讓旅客有更多的獲得感、幸福感、安全感，全面提升效率、提升品質、提升效益，作為南航高品質發展的重要引擎，提供強大的動力。