從2020年初開始，“新冠疫情”迫使很多生産經營活動脫離原有軌道，人流物流嚴重受阻，民航業受到重創，航空業務量大幅下滑，航油企業面臨前所未有的考驗。以廣州白雲機場為例，2019年，廣州白雲機場航煤加注量為266萬噸；疫情後，2020年、2021年航煤加注量分別為174萬噸、172萬噸，業務量下降34%以上。在這樣的形勢下，精準管控成本，轉向精益化運營模式，實現降本增效，將是航油企業化解經營困難、實現高品質發展的必由之路。本文將探討通過“穩、活、細、實、新”五字決，為民航企業實現精益化運營管理、提升經營管理績效提出改進建議。

　　一、“穩”字當頭，築牢發展基礎

　　對於航油企業而言，安全生産是企業生存與發展的生命線，經營好安全就是最好的經營、最大的效益。面對疫情的衝擊，航油企業最重要的就是時刻繃緊安全這根弦，持續加大安全投入力度，不斷夯實安全管理根基，建立健全安全工作的長效機制。開展“五查五嚴”安全專項行動、安全運作風險管控“百日攻堅”等專項行動，以專項活動為契機，開展形式多樣的技能比武，提升員工安全素質能力，切實加強系統安全管理，牢牢守住安全底線。

　　“穩”字不僅體現在安全生産上，也是經營管理的要求。企業在市場運作是一個動態過程，調整經營和推動改革都要把握好時度效，穩紮穩打，要保持戰略定力和耐心，不把長期目標短期化、系統目標碎片化，不把持久戰打成突擊戰。越是面對疫情衝擊，越是不能急於求成，把握好恢復發展的節奏，堅持問題導向，堅定信心，穩紮穩打，取得實效。

　　二、“活”化生機，轉變管理理念

　　長期以來，航油企業以“安全第一”為所有工作出發點，一線生産人員更注重安全生産任務而相對缺少市場經營理念。新冠疫情發生前，中國民航業的高速發展也使得航油企業需要把精力集中於安全生産保障而無暇他顧。新冠疫情發生以後，中國民航業高速發展受阻，給航油企業帶來挑戰與機遇。一方面，業務量下降使得航油企業經營效益日益下滑；另一方面，也使得航油企業有精力關注自身提檔升級，革新觀念，樹立精益意識，有效地遏制浪費，提高資金運用效率，增強競爭能力。如果説“新冠疫情”發生前的管理核心是安全，那麼“新冠疫情”發生後的管理核心將是安全與效益兩手抓兩手都要硬。

　　如何把安全與效益統一起來，本文認為可以在企業中推行精益管理。精益管理的核心就是以最小的資源投入，創造出盡可能多的價值，是由企業主導的，為了實現業績目標，有意識開展的持久性運營變革。它通過對員工能力、觀念、制度和流程的持續改善來實現業績提升。實施精益管理的關鍵是調動員工的積極性、主動性，樹立全體員工的精益管理理念。通過加強全員的精益管理意識的教育培訓，促進企業全體人員轉變思想觀念，增強推行精益管理方式的自覺性和主動性。從領導幹部到普通操作員工都能立足崗位，創新工作方式和方法，力求效率提升、效益增長。

　　三、“細”處著手，聚焦精準控本

　　管理理念要轉化為企業的經營成果從來就不是一蹴而就、誇誇其談就能成功的，也沒有一種“包打天下”管理模式能成功地解決所有問題，需要根據企業自身特點，找準一個著力點，一點破面，達到事半功倍的效果。航油企業隨著民航業的整體發展，已形成了一套行之有效的管理理念，特別是在安全管理領域，已達到世界先進水準。但由於航油企業承擔著政治保障、社會穩定等多方面職能，在經營效益方面將是航油企業可能存在的管理短板。因此，本文選擇精準管控成本作為精益管理落實的撬點。

　　面對日益激烈的市場競爭和來勢洶洶的新冠疫情，航油企業要想生存、謀求更大的發展，必須加強內部成本管理，增強企業成本的管控能力，才能實現可持續增長，提高利潤及産生正現金流，所以成本管控直接影響到整個航油企業的正常發展與生存，良好的成本管控有助於實現低成本、高效率的財務管理目標，達到成本的最優組合，具有積極且長遠的作用。對於航油企業來説，分析成本的構成，從而實施精準成本控制，是應對疫情衝擊、實現經營扭虧為盈最行之有效的方法。

　　四、“實”抓為贏，全面部署落實

　　有效的成本控制是航油企業在激烈的市場競爭中成功的重要因素，但成本控制絕對不僅僅是單純的壓縮成本，需要建立起科學合理的成本分析與控制系統，清楚地掌握公司的成本構架、盈利情況和決策的正確方向，成為內部決策的關鍵支援，從根本上改善成本狀況，從而真正實現有效的成本控制。結合航油企業的特點，本文將從長期性管控措施及階段性專項行動兩方面探討如何有效精準管控成本。

　　長期性管控措施可以以全面預算管理與成本費用定額管理為抓手。全面預算管理，是利用預算對內部各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調生産經營活動，完成既定的經營目標。企業可以通過預算來監控經營目標的實施進度，有助於控制開支，並預測企業的現金流量與利潤。面對全面預算管理日常工作中容易出現預算編制缺乏有效工具、費用預算編制合理性科學性不強等問題，可以通過對費用預算定額體系的構建，提高預算編制品質，加強財務精細化管理。定額管理的核心理念就是從資源消耗的分配入手，合理分配人力、物資等，通過對資源分配製定相應標準，遵照這個標準進行經營生産，最終實現依照定額標準做預算，落實目標成本。不同於傳統生産企業有明確的産品生産物資消耗，航油企業可以在設備維護、能源消耗、耗材使用方面等方面著力，通過深入收集自身歷史數據，分析成本費用性態和作業活動動因，對成本費用進行分類管理，從而制定費用預算定額。

　　在建立長期性成本管控措施的同時，還可以配短期階段性的專項行動，以充分發揮管理的杠桿效應。各家航油企業根據自身週期性生産經營情況，開展階段性生産經營攻堅性專項性活動，如增收節支百日攻堅行動，制定一個短期內明確的目標，把行動精神和目標進行逐級宣貫，層層傳遞經營壓力。並以專項攻堅行動為契機，充分引導、調動全體員工的積極性與創造性，確保企業上下心往一處想，力往一處使，形成不斷趕學比超的工作格局，最大限度地實現經營目標的階段性突破。專項行動後進行充分總結，把活動過程中好的做法、管理措施加以評估，在後期慢慢固化下來，逐漸形成企業不斷優化的工作方法。

　　五、“新”創未來，加快轉型升級

　　在做好“穩”“活”“細”“實”的同時，還要積極佈局面向未來的戰略性新興業務，大力發展科技板塊和服務生態業務，加快推進科技“躍遷”，打造現代産業鏈“鏈長”。這不僅是疫情管控的需要，同時也是企業降低成本，面向未來的必然之路。疫情導致社交隔離，社交隔離導致自動化需求提升，需求提升導致技術發展加速，這是疫情與技術發展之間清晰的邏輯脈絡，也是民航企業作為疫情防控“外防輸入”橋頭堡必需面臨和解決的難題。

　　對於企業而言，成本價格競爭是永遠的競爭主題，市場就是要性價比高，但傳統粗放式低價傾銷等競爭方式已經不可持續了，更不適用於民航企業。需要找到新的成本優勢的源泉，找到他的辦法那就是技術創新。注重技術創新，推動自己的技術優勢的形成，那麼技術優勢就會獲得新的成本優勢：技術優勢帶動企業規模擴張，規模經濟會引發成本下降，從而擁有規模性成本優勢；技術優勢帶動節約型經濟的形成，節約會使企業成本下降，從而獲得節約性成本優勢，等等。

　　因此，在後疫情時代實施精準管控成本、轉向精益化運營模式，有利於民航企業防範化解疫情風險、擺脫經營困境，有利於恢復民航市場活力、煥發市場新機，從而促進民航業健康、高品質發展，對實現由民航大國向民航強國的跨越具有重要的推動作用。